LA PARTICIPACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
1. Definición
La participación hace referencia al grado de influencia ejercido por los trabajadores sobre la preparación, formulación y aplicación de las decisiones que se adoptan en la empresa en diversas materias (como la determinación de los salarios o de las condiciones de trabajo en general, los servicios de bienestar y seguridad en la empresa, la disciplina, la formación, la introducción de cambios tecnológicos, la organización de la producción o las inversiones).
2. La participación en la teoría organizacional
A la participación se le ha concedido otro valor, en función de las distintas perspectivas teóricas que existen. Vamos a ver el valor que se le ha dado a la participación dentro de cada perspectiva de la psicología de las organizaciones.
1- La organización científica del trabajo: Taylor partía de una concepción negativa del trabajador, más concretamente recomendaba dividir el trabajo entre dos grupos de personas, los operarios y los programadores de la tarea, o sea, los ingenieros. Decía que para conseguir un buen rendimiento de los operarios, hay que darles instrucciones detalladas sobre cómo han de hacer las tareas, y no hay que dejar nada a su improvisación; por tanto el nivel de autonomía que se le concedía a los operarios era ninguna. Podemos afirmar que la organización científica parte de una concepción autocrática y paternalista de las organizaciones en la que se da escasa cabida a la participación de los trabajadores en la toma de decisiones.
2- La escuela de las relaciones humanas: Surge a partir de una serie de experimentos e investigaciones que se realizan, así surge la teoría. Fue Elton Mayo el que obtuvo resultados, que cuando a los trabajadores se les trata con respeto y se les pide su opinión sobre aspectos relacionados con su trabajo, mejora su nivel de satisfacción y el clima de la organización, el clima se vuelve más positivo. Desde esta perspectiva se asume que un estilo de liderazgo participativo aumenta la satisfacción laboral y mejora el clima organizacional. Sin embargo, este estilo de liderazgo participativo que defiende la escuela de las relaciones humanas, no implica una redistribución del poder en la organización, no implica que los trabajadores tengan más capacidad para tomar decisiones y no implica que tengan más autonomía en su trabajo. Únicamente se recomienda proporcionar un trato considerado, pedir opinión a los trabajadores.
3- Escuela de los recursos humanos (El humanismo): Pone el énfasis en la importancia de satisfacer el autodesarrollo. Se afirma que el trabajador es capaz de asumir responsabilidades y de trabajar por motivos intrínsecos. Cada vez hay una visión más positiva del obrero. Por tanto, el trabajador no sólo tendrá un buen rendimiento si se le vigila estrechamente o si se le incentiva extrínsecamente. El trabajador también puede ser eficaz si se satisface su necesidad de autodesarrollo. Afirma “El directivo debe crear las condiciones adecuadas en el trabajo para crear un clima positivo que fomente la motivación intrínseca y la innovación en los trabajadores”. Una forma de satisfacer la necesidad de autodesarrollo de los trabajadores es mediante la participación, permitiéndoles que participen en la toma de decisiones. Además, desde esta perspectiva se considera que la participación da como resultado una mejora de la calidad de las decisiones y por tanto, de la eficacia de la empresa. Aquí se le concede un alto valor a la toma de decisiones por parte de los trabajadores, ya que beneficiará tanto a los trabajadores como a la propia empresa, ya que se ve que mejorarán sus resultados.
La participación se desarrolla desde dos perspectivas diferentes, que son los tipos de participación.
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miércoles, 23 de junio de 2010
domingo, 20 de junio de 2010
Dirección por objetivos
LA PARTICIPACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
Técnicas de reestructuración del trabajo:
1- Programas de horarios flexibles. Con ello, se varía el horario según la conveniencia del trabajador. Se le da autonomía para decidir cuando realizar su trabajo. La empresa marca las horas y decide cuando hacerlas, o incluso puede marcar sólo los objetivos, en supuestos de teletrabajo. Es posible que haya unas horas centrales o nucleares que serán fijas.
2- La rotación: Al trabajador se le cambia periódicamente de puesto, con ello se aumentan las tareas que realiza y así, aumenta las decisiones que ha de tomar.
3- La ampliación del puesto: Con ello, se aumentan el número de tareas de un puesto.
4- Enriquecimiento del puesto de trabajo: Se pretende aumentar el nivel de responsabilidad, permitiendo que no sólo ejecute las tareas, sino que pueda planificar su trabajo y pueda controlar los resultados.
5- Grupos semiautónomos de trabajo: Grupos de trabajo que también suelen realizar un tipo de trabajo muy relacionado con la autonomía para gobernar diferentes aspectos relacionados con su trabajo. Se dividen el trabajo ellos mismo, analizan los resultados, los materiales a emplear, la elección del líder, etc...).
LA PARTICIPACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
5. La dirección por objetivos
Cuanto se implanta debe tener tres objetivos principales.
1- Deben existir objetivos.
2- La participación en el establecimiento de los objetivos de las personas que han de implicarse en su logro.
3- La evaluación, siempre se debe de comparar los objetivos previamente establecidos con los resultados obtenidos.
Ello implica la implantación de un estilo de dirección participativo. Vamos a ir analizando cada uno de estos tres aspectos que hemos destacado.
5.1 Los objetivos
Son las situaciones a las que esperamos llegar o los resultados que esperamos alcanzar. Cuando se implanta la dirección por objetivos en una empresa, esos objetivos deben afectar a todas sus partes y a todos sus niveles jerárquicos de la empresa. Normalmente se pueden diferenciar cuatro tipos de objetivos.
Nivel 1 – Objetivos generales o globales de la empresa: Son aquellos que establecen las directrices generales para toda la organización. Por ejemplo, lograr para el siguiente año una rentabilidad neta de X euros. Esos objetivos generales, a su vez se han de concretar en un segundo nivel.
Nivel 2 – Objetivos operativos. Mayor nivel de especifidad. Se establecen las metas para las grandes áreas de la empresa, normalmente departamentos. Se han de concretar en un tercer nivel.
Nivel 3 – Objetivos sectoriales. Son los objetivos que se establecen en cada una de las unidades de trabajo, dentro de cada área.
Nivel 4 – Objetivos de tarea. Mayor nivel de concreción. Se establecen para las actividades o tareas propias de cada puesto de trabajo.
Cuando se implanta la dirección por objetivos por primera vez, el establecimiento por objetivos debe hacerse en cascada, o sea, empezando por los niveles superiores y después, por los niveles más bajos. Las características de los objetivos que se establezcan son:
1- Podemos afirmar que los objetivos en la dirección por objetivos han de de estar siempre orientados a resultados específicos. Es decir, siempre deben indicar plazos de ejecución concretos, productos o servicios determinados, si procede, áreas geográficas específicas y cantidades concretas.
2- Los objetivos deben de ser susceptibles de ser medidos y controlados. Para poder evaluar necesitamos comparar los objetivos establecidos con los resultados obtenidos, para que esa comparación pueda hacerse, ya que los objetivos deben ser medibles.
3- Los objetivos se han de transmitir de una manera concreta, clara y que sea fácilmente comprensible por parte de aquellas personas que se han de indicar en su logro.
4- Los objetivos deben de conjugar dos características. Han de ser realistas (alcanzables) pero al mismo tiempo han de ser desafiantes, han de suponer siempre un esfuerzo adicional al que está realizando el trabajador en el momento presente. Siempre han de resultar un cierto reto.
5- Estos objetivos deben ser aceptados por todos los trabajadores que se han de implicar en su logro. Lo que hay que intentar es que no se produzcan conflictos.
6- Han de ser flexibles, o sea, susceptibles de modificación si el posterior seguimiento de su grado de cumplimiento así lo indica o sugiere.
LA PARTICIPACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
5.2 La participación
Todos aquellos trabajadores de la organización que se han de implicar en el logro de un objetivo, han de participar en su establecimiento. No debemos olvidar que la dirección por objetivos parte del humanismo, por eso se fomenta la participación. La participación sirve para motivar a los trabajadores y por otra parte es un mecanismo que nos va a permitir conocer las necesidades de los trabajadores. La participación de los trabajadores en el establecimiento de objetivos puede darse o se da a través de dos tipos de mecanismos. Por la participación individual y por la participación colectiva.
1- La participación individual consiste en la relación directa entre superior y subordinado cuando se establecen los objetivos. Este mecanismo se utiliza frecuentemente para establecer los objetivos de tarea, los que decíamos objetivos de cada puesto de trabajo.
2- La participación colectiva consiste en la creación de grupos de trabajo para el establecimiento de objetivos y se puede utilizar para el establecimiento de los cuatro tipos o niveles de objetivos que hicimos referencia antes.
LA PARTICIPACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
5.3 La evaluación
Hay que analizar los resultados y luego compararlos con los objetivos previamente establecidos. Una vez realizada la evaluación en la dirección por objetivos, es muy importante dar al trabajador retroalimentación o feedback. O sea, darle información sobre el grado de cumplimiento de los objetivos. Tanto el sistema de evaluación como el feedback han de cumplir una serie de características. Vamos a verlas a continuación. Características de la evaluación y el feedback:
1- La evaluación debe ser global y coherente, o sea, la evaluación ha de afectar a todas las actividades de la organización y que se han de establecer unos criterios generales de evaluación.
2- El sistema de evaluación ha de ser conocido y aceptado. Se han de transmitir a los trabajadores los criterios de evaluación que se van a utilizar y en la medida de lo posible, esos criterios deben ser aceptados por todos los trabajadores. Por lo menos, que no provoque conflictividad.
3- Los criterios de evaluación deben ser susceptibles de modificación en función de cambios en la situación. Ha de ser flexible.
4- Podemos afirmar que el feedback que se da a los trabajadores también ha de ser completa. Es decir, ese feedback ha de cubrir tantos aspectos de su trabajo como sea posible.
5- Por otra parte, podemos afirmar que el feedback ha de ser rápido y periódico. Hay que dar el feedback al trabajador a intervalos previsibles para que se habitúe a él. Hay que darles feedback lo más rápido posible.
6- El feedback debe ser directo y personalizado. Es decir, hay que dárselo directamente al trabajador y sólo debe conocerlo él, al ser información personal. Se lo dará el superior.
7- El feedback ha de ser operativo, se le debe dar sobre aspectos concretos de su trabajo y no darle un feedback general.
Técnicas de reestructuración del trabajo:
1- Programas de horarios flexibles. Con ello, se varía el horario según la conveniencia del trabajador. Se le da autonomía para decidir cuando realizar su trabajo. La empresa marca las horas y decide cuando hacerlas, o incluso puede marcar sólo los objetivos, en supuestos de teletrabajo. Es posible que haya unas horas centrales o nucleares que serán fijas.
2- La rotación: Al trabajador se le cambia periódicamente de puesto, con ello se aumentan las tareas que realiza y así, aumenta las decisiones que ha de tomar.
3- La ampliación del puesto: Con ello, se aumentan el número de tareas de un puesto.
4- Enriquecimiento del puesto de trabajo: Se pretende aumentar el nivel de responsabilidad, permitiendo que no sólo ejecute las tareas, sino que pueda planificar su trabajo y pueda controlar los resultados.
5- Grupos semiautónomos de trabajo: Grupos de trabajo que también suelen realizar un tipo de trabajo muy relacionado con la autonomía para gobernar diferentes aspectos relacionados con su trabajo. Se dividen el trabajo ellos mismo, analizan los resultados, los materiales a emplear, la elección del líder, etc...).
LA PARTICIPACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
5. La dirección por objetivos
Cuanto se implanta debe tener tres objetivos principales.
1- Deben existir objetivos.
2- La participación en el establecimiento de los objetivos de las personas que han de implicarse en su logro.
3- La evaluación, siempre se debe de comparar los objetivos previamente establecidos con los resultados obtenidos.
Ello implica la implantación de un estilo de dirección participativo. Vamos a ir analizando cada uno de estos tres aspectos que hemos destacado.
5.1 Los objetivos
Son las situaciones a las que esperamos llegar o los resultados que esperamos alcanzar. Cuando se implanta la dirección por objetivos en una empresa, esos objetivos deben afectar a todas sus partes y a todos sus niveles jerárquicos de la empresa. Normalmente se pueden diferenciar cuatro tipos de objetivos.
Nivel 1 – Objetivos generales o globales de la empresa: Son aquellos que establecen las directrices generales para toda la organización. Por ejemplo, lograr para el siguiente año una rentabilidad neta de X euros. Esos objetivos generales, a su vez se han de concretar en un segundo nivel.
Nivel 2 – Objetivos operativos. Mayor nivel de especifidad. Se establecen las metas para las grandes áreas de la empresa, normalmente departamentos. Se han de concretar en un tercer nivel.
Nivel 3 – Objetivos sectoriales. Son los objetivos que se establecen en cada una de las unidades de trabajo, dentro de cada área.
Nivel 4 – Objetivos de tarea. Mayor nivel de concreción. Se establecen para las actividades o tareas propias de cada puesto de trabajo.
Cuando se implanta la dirección por objetivos por primera vez, el establecimiento por objetivos debe hacerse en cascada, o sea, empezando por los niveles superiores y después, por los niveles más bajos. Las características de los objetivos que se establezcan son:
1- Podemos afirmar que los objetivos en la dirección por objetivos han de de estar siempre orientados a resultados específicos. Es decir, siempre deben indicar plazos de ejecución concretos, productos o servicios determinados, si procede, áreas geográficas específicas y cantidades concretas.
2- Los objetivos deben de ser susceptibles de ser medidos y controlados. Para poder evaluar necesitamos comparar los objetivos establecidos con los resultados obtenidos, para que esa comparación pueda hacerse, ya que los objetivos deben ser medibles.
3- Los objetivos se han de transmitir de una manera concreta, clara y que sea fácilmente comprensible por parte de aquellas personas que se han de indicar en su logro.
4- Los objetivos deben de conjugar dos características. Han de ser realistas (alcanzables) pero al mismo tiempo han de ser desafiantes, han de suponer siempre un esfuerzo adicional al que está realizando el trabajador en el momento presente. Siempre han de resultar un cierto reto.
5- Estos objetivos deben ser aceptados por todos los trabajadores que se han de implicar en su logro. Lo que hay que intentar es que no se produzcan conflictos.
6- Han de ser flexibles, o sea, susceptibles de modificación si el posterior seguimiento de su grado de cumplimiento así lo indica o sugiere.
LA PARTICIPACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
5.2 La participación
Todos aquellos trabajadores de la organización que se han de implicar en el logro de un objetivo, han de participar en su establecimiento. No debemos olvidar que la dirección por objetivos parte del humanismo, por eso se fomenta la participación. La participación sirve para motivar a los trabajadores y por otra parte es un mecanismo que nos va a permitir conocer las necesidades de los trabajadores. La participación de los trabajadores en el establecimiento de objetivos puede darse o se da a través de dos tipos de mecanismos. Por la participación individual y por la participación colectiva.
1- La participación individual consiste en la relación directa entre superior y subordinado cuando se establecen los objetivos. Este mecanismo se utiliza frecuentemente para establecer los objetivos de tarea, los que decíamos objetivos de cada puesto de trabajo.
2- La participación colectiva consiste en la creación de grupos de trabajo para el establecimiento de objetivos y se puede utilizar para el establecimiento de los cuatro tipos o niveles de objetivos que hicimos referencia antes.
LA PARTICIPACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
5.3 La evaluación
Hay que analizar los resultados y luego compararlos con los objetivos previamente establecidos. Una vez realizada la evaluación en la dirección por objetivos, es muy importante dar al trabajador retroalimentación o feedback. O sea, darle información sobre el grado de cumplimiento de los objetivos. Tanto el sistema de evaluación como el feedback han de cumplir una serie de características. Vamos a verlas a continuación. Características de la evaluación y el feedback:
1- La evaluación debe ser global y coherente, o sea, la evaluación ha de afectar a todas las actividades de la organización y que se han de establecer unos criterios generales de evaluación.
2- El sistema de evaluación ha de ser conocido y aceptado. Se han de transmitir a los trabajadores los criterios de evaluación que se van a utilizar y en la medida de lo posible, esos criterios deben ser aceptados por todos los trabajadores. Por lo menos, que no provoque conflictividad.
3- Los criterios de evaluación deben ser susceptibles de modificación en función de cambios en la situación. Ha de ser flexible.
4- Podemos afirmar que el feedback que se da a los trabajadores también ha de ser completa. Es decir, ese feedback ha de cubrir tantos aspectos de su trabajo como sea posible.
5- Por otra parte, podemos afirmar que el feedback ha de ser rápido y periódico. Hay que dar el feedback al trabajador a intervalos previsibles para que se habitúe a él. Hay que darles feedback lo más rápido posible.
6- El feedback debe ser directo y personalizado. Es decir, hay que dárselo directamente al trabajador y sólo debe conocerlo él, al ser información personal. Se lo dará el superior.
7- El feedback ha de ser operativo, se le debe dar sobre aspectos concretos de su trabajo y no darle un feedback general.
jueves, 10 de junio de 2010
Dirección por objetivos
LA PARTICIPACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
3. Tipos de participación
3.1 La democracia industrial: Con gran tradición en Europa.
Aquí entrarían todas las medidas de participación en la empresa como los comités de empresa, delegados de personal y demás formas de participación social. Parte de una concepción de organización como sistema político. La organización está formada por un conjunto de grupos o coaliciones que poseen intereses contrapuestos y que desarrollan diferentes estrategias para conseguir el poder en la organización. Se pone el énfasis en que en las organizaciones continuamente se producen juegos de poder para evitar que unos grupos acaben imponiéndose sobre otros o para evitar injusticias. Así, la participación es un sistema de redistribución del poder. Mediante ella, los trabajadores influyen en la toma de decisiones que se toman mediante la negociación colectiva, la representación de los trabajadores en los órganos de Dirección o las cooperativas.
Críticas a la democracia industrial: Tienen una carga ideológica importante.
-Lo que puede ocurrir si no se aplican adecuadamente las técnicas, si hay una inadecuada gestión, es que se pueden poner en entredicho los derechos de propiedad.
-Puede hacer que se tambaleen las estructuras jerárquicas. También puede despojar a los sindicatos de fuerza reivindicativa.
3.2 La dirección participativa: Tradicional en USA, en Europa menos.
El impulsor es alguien diferente a los trabajadores, es la dirección. Su objetivo principal es mejorar el rendimiento de los trabajadores e incrementar la satisfacción laboral, y permitir que se desarrollen en el trabajo. Quieren satisfacer el autodesarrollo. La dirección participativa parte de una visión humanista. Supone que los trabajadores quieren desarrollarse, tener autonomía y tener responsabilidades, desarrollando sus habilidades.
Críticas a la dirección participativa:
-“Es la estrategia utilizada por la Dirección para la manipulación de los trabajadores”. Con ello, se llega a la conclusión de que el único objetivo de la dirección participativa es que los trabajadores rindan más.
-No tiene en cuenta las diferencias individuales. No todo el mundo tiene activada la necesidad de desarrollo. No todos quieren autonomía o mayor capacidad para tomar decisiones.
LA PARTICIPACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
4. Estrategias de Dirección Participativa
Existe una serie de técnicas para fomentar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa.
4.1 Los círculos de calidad:
Quiere fomentar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones. Es un pequeño grupo de trabajadores del departamento de producción. Tienen que realizar el mismo trabajo o similar. Se reúnen voluntariamente y de forma periódica. Así, identifican, seleccionan y analizan los problemas que tienen en su trabajo. Intentan proponer soluciones y seleccionan una propuesta de solución, que la presentan a la Dirección. La Dirección decidirá si se implanta o no. Si decide implantarla, los trabajadores miembros del círculo, serán los responsables de llevar a cabo su implantación y de analizar los resultados.
4.2 El plan Scanlon:
Consiste en crear comités de producción departamentales integrados por trabajadores elegidos por sus compañeros y además participa una persona nombrada por la empresa, normalmente por el jefe directo. Se reúnen una vez al mes, analizan la producción y examinan las sugerencias de los trabajadores para mejorar los métodos de trabajo y aumentar la producción. Si ésos se implantan y suponen un ahorro de costes, una parte del dinero se paga a los trabajadores en forma de incentivo. La decisión de si se implanta, la toma un comité donde participan directivos como representantes de los trabajadores.
3. Tipos de participación
3.1 La democracia industrial: Con gran tradición en Europa.
Aquí entrarían todas las medidas de participación en la empresa como los comités de empresa, delegados de personal y demás formas de participación social. Parte de una concepción de organización como sistema político. La organización está formada por un conjunto de grupos o coaliciones que poseen intereses contrapuestos y que desarrollan diferentes estrategias para conseguir el poder en la organización. Se pone el énfasis en que en las organizaciones continuamente se producen juegos de poder para evitar que unos grupos acaben imponiéndose sobre otros o para evitar injusticias. Así, la participación es un sistema de redistribución del poder. Mediante ella, los trabajadores influyen en la toma de decisiones que se toman mediante la negociación colectiva, la representación de los trabajadores en los órganos de Dirección o las cooperativas.
Críticas a la democracia industrial: Tienen una carga ideológica importante.
-Lo que puede ocurrir si no se aplican adecuadamente las técnicas, si hay una inadecuada gestión, es que se pueden poner en entredicho los derechos de propiedad.
-Puede hacer que se tambaleen las estructuras jerárquicas. También puede despojar a los sindicatos de fuerza reivindicativa.
3.2 La dirección participativa: Tradicional en USA, en Europa menos.
El impulsor es alguien diferente a los trabajadores, es la dirección. Su objetivo principal es mejorar el rendimiento de los trabajadores e incrementar la satisfacción laboral, y permitir que se desarrollen en el trabajo. Quieren satisfacer el autodesarrollo. La dirección participativa parte de una visión humanista. Supone que los trabajadores quieren desarrollarse, tener autonomía y tener responsabilidades, desarrollando sus habilidades.
Críticas a la dirección participativa:
-“Es la estrategia utilizada por la Dirección para la manipulación de los trabajadores”. Con ello, se llega a la conclusión de que el único objetivo de la dirección participativa es que los trabajadores rindan más.
-No tiene en cuenta las diferencias individuales. No todo el mundo tiene activada la necesidad de desarrollo. No todos quieren autonomía o mayor capacidad para tomar decisiones.
LA PARTICIPACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
4. Estrategias de Dirección Participativa
Existe una serie de técnicas para fomentar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa.
4.1 Los círculos de calidad:
Quiere fomentar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones. Es un pequeño grupo de trabajadores del departamento de producción. Tienen que realizar el mismo trabajo o similar. Se reúnen voluntariamente y de forma periódica. Así, identifican, seleccionan y analizan los problemas que tienen en su trabajo. Intentan proponer soluciones y seleccionan una propuesta de solución, que la presentan a la Dirección. La Dirección decidirá si se implanta o no. Si decide implantarla, los trabajadores miembros del círculo, serán los responsables de llevar a cabo su implantación y de analizar los resultados.
4.2 El plan Scanlon:
Consiste en crear comités de producción departamentales integrados por trabajadores elegidos por sus compañeros y además participa una persona nombrada por la empresa, normalmente por el jefe directo. Se reúnen una vez al mes, analizan la producción y examinan las sugerencias de los trabajadores para mejorar los métodos de trabajo y aumentar la producción. Si ésos se implantan y suponen un ahorro de costes, una parte del dinero se paga a los trabajadores en forma de incentivo. La decisión de si se implanta, la toma un comité donde participan directivos como representantes de los trabajadores.
sábado, 5 de junio de 2010
El liderazgo
5. Teoría del liderazgo transformacional
Se compone de una serie de dimensiones o de características:
1- El carisma: Hace referencia a la capacidad del líder de lograr la confianza, la admiración y la lealtad de sus seguidores.
2- La inspiración: Por medio de ella, el líder consigue motivar a sus seguidores mediante diferentes estrategias, por ejemplo, planteando objetivos retadores para ellos mediante el uso de símbolos que fomentan la cohesión grupal y demostrando optimismo sobre las posibilidades de éxito de los subordinados.
3- La estimulación intelectual: Hace referencia a la capacidad del líder para incursar a sus seguidores, sus subordinados a abordar los problemas de una manera diferente, innovadora o creativa. Para fomentar la innovación.
4- La consideración individualizada: Es la capacidad del líder para prestar atención personal a todos los miembros de su equipo, haciéndoles ver que su contribución personal es importante.
Se compone de una serie de dimensiones o de características:
1- El carisma: Hace referencia a la capacidad del líder de lograr la confianza, la admiración y la lealtad de sus seguidores.
2- La inspiración: Por medio de ella, el líder consigue motivar a sus seguidores mediante diferentes estrategias, por ejemplo, planteando objetivos retadores para ellos mediante el uso de símbolos que fomentan la cohesión grupal y demostrando optimismo sobre las posibilidades de éxito de los subordinados.
3- La estimulación intelectual: Hace referencia a la capacidad del líder para incursar a sus seguidores, sus subordinados a abordar los problemas de una manera diferente, innovadora o creativa. Para fomentar la innovación.
4- La consideración individualizada: Es la capacidad del líder para prestar atención personal a todos los miembros de su equipo, haciéndoles ver que su contribución personal es importante.
viernes, 14 de mayo de 2010
El liderazgo
LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
3. Aproximación humanista (teoría X e Y de McGregor)
4. Modelos de contingencia de la efectividad del liderazgo. Teoría del liderazgo situacional:
4.1 Modelo de contingencia de Fiedler (Muy importante, a examen seguro)
No existe un modelo de liderazgo que sea el más eficaz en cualquier situación, dependiendo de la situación, será más eficaz un estilo u otro.
Fiedler habla de dos dimensiones que explica la conducta de los líderes:
-Conducta (tarea).
-Personal (relaciones interpersonales).
Para Fiedler, las personas tenemos tendencia a una de esas dos dimensiones. Concretamente este autor, denomina al estilo de liderazgo que predomina en una persona, la estructura motivacional del líder (o sea, el estilo, tarea o relaciones interpersonales).
Afirma que existen tres dimensiones en la situación que determinan el estilo de liderazgo más eficaz, estas dimensiones son:
1- Relaciones entre subordinados: Es la dimensión más importante. Es el grado en que los miembros de un grupo confían en su líder, le tienen afecto y están dispuestos a seguir sus indicaciones.
2- Estructura de la tarea: Es el grado en que la tarea está definida y no presenta ambigüedad.
3- Poder del puesto: Es el grado en que el líder se sitúa en una situación clara de poder en relación con sus subordinados, dando castigos o recompensas.
Fiedler:
La efectividad de un líder (los resultados) depende del grado de ajuste entre la estructura motivacional del líder y la cantidad de control disponible en la situación. Tanto los líderes centrados en la tarea, como los centrados en las relaciones interpersonales, tienen éxito en determinadas posiciones, concretamente el modelo afirma:
-En situaciones muy favorables o muy desfavorables para la realización de la tarea, el dirigente centrado en la tarea es el que obtiene mejores resultados.
-En situaciones de dificultad intermedia, es el dirigente centrado en las relaciones interpersonales quien obtiene los mejores resultados.
LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
4.2 Teoría del liderazgo situacional
Dimensiones del comportamiento del líder:
1- Conducta de relación.
2- Conducta de tarea.
En esta teoría se diferencian cuatro estilos de dirección o liderazgo:
1- Ordenar: Un líder que puntúa alto en conducta de tarea y bajo en conducta de relación. Este líder tiende a tomar las decisiones individualmente y luego da instrucciones a sus subordinados, divide el trabajo entre ellos y los vigila estrechamente mientras lo realizan. Por tanto, se trata de un líder autocrático.
2- Persuadir: El líder puntúa alto en conducta de relación y en conducta de tarea. Toma las decisiones individualmente pero las explica a los subordinados explicando las ventajas de hacer lo que pide y la facilidad de llevarlo a cabo.
3- Participar: El directivo puntúa alto en conducta de relación y bajo en conducta de tarea. En este caso, el líder se centra en crear un clima positivo en el grupo que fomente el diálogo, la comunicación, para tomar decisiones conjuntamente.
4- Delegar: El líder puntúa bajo tanto en conducta de tarea como en conducta de relación, es decir, no influye para nada en el desarrollo del grupo. Son los subordinados quienes toman las decisiones, liderazgo pasivo.
No existe un modelo de liderazgo que sea el más eficaz en todas las situaciones, sino que dependiendo de la situación, será más eficaz un estilo de dirección u otro. Para estos autores hay una variable en la situación, que es la que nos va a determinar cual es el estilo de liderazgo más recomendable. Esa variable es el nivel de madurez de los subordinados. A su vez, esa madurez depende de dos aspectos:
1- De su nivel de competencias para realizar las tareas, cuán competentes son o cuán capacitados están.
2- Su nivel de disposición o motivación para realizar las tareas.
En cuanto a la madurez de los subordinados podemos diferenciar cuatro situaciones, en cada una de esas cuatro situaciones, se recomienda un estilo de liderazgo diferente.
1ª Aquella situación en la que los subordinados no están capacitados para realizar la tarea, no son competentes, y además no muestran una buena disposición. Aquí el estilo de dirección que debería desarrollarse, el más eficaz sería el ordenado (el 1º), el líder se debe centrar en la tarea.
2ª Aquella en la que la gente o los subordinados no están capacitados para realizar la tarea pero muestran una buena disposición, están motivados. El estilo de liderazgo a desarrollar aquí, debe ser el de persuadir. Es decir, el líder se debe centrar en la tarea pero además, se debe de centrar en las relaciones interpersonales para mantener la buena disposición o la voluntad de los trabajadores.
3ª Aquella en la que los subordinados están capacitados para hacer las tareas pero no muestran una buena disposición, no están altamente motivados. En este caso, el estilo de dirección más recomendable es el denominado “participar”. Es decir, el líder, se debe de centrar en crear un clima positivo en el grupo para mejorar la motivación, mejorar la comunicación, y así, tomar decisiones conjuntamente, ya que se supone que los subordinados están capacitados.
4ª Aquella en la que los trabajadores están capacitados para realizar las tareas que hay que hacer y además, están motivados. En este caso, el estilo de dirección que puede desarrollar el líder es el denominado “delegar”. Puede dejar al grupo que actúe sólo, puesto que tienen tanto la capacidad para hacerlo, como la motivación necesaria.
3. Aproximación humanista (teoría X e Y de McGregor)
4. Modelos de contingencia de la efectividad del liderazgo. Teoría del liderazgo situacional:
4.1 Modelo de contingencia de Fiedler (Muy importante, a examen seguro)
No existe un modelo de liderazgo que sea el más eficaz en cualquier situación, dependiendo de la situación, será más eficaz un estilo u otro.
Fiedler habla de dos dimensiones que explica la conducta de los líderes:
-Conducta (tarea).
-Personal (relaciones interpersonales).
Para Fiedler, las personas tenemos tendencia a una de esas dos dimensiones. Concretamente este autor, denomina al estilo de liderazgo que predomina en una persona, la estructura motivacional del líder (o sea, el estilo, tarea o relaciones interpersonales).
Afirma que existen tres dimensiones en la situación que determinan el estilo de liderazgo más eficaz, estas dimensiones son:
1- Relaciones entre subordinados: Es la dimensión más importante. Es el grado en que los miembros de un grupo confían en su líder, le tienen afecto y están dispuestos a seguir sus indicaciones.
2- Estructura de la tarea: Es el grado en que la tarea está definida y no presenta ambigüedad.
3- Poder del puesto: Es el grado en que el líder se sitúa en una situación clara de poder en relación con sus subordinados, dando castigos o recompensas.
Fiedler:
La efectividad de un líder (los resultados) depende del grado de ajuste entre la estructura motivacional del líder y la cantidad de control disponible en la situación. Tanto los líderes centrados en la tarea, como los centrados en las relaciones interpersonales, tienen éxito en determinadas posiciones, concretamente el modelo afirma:
-En situaciones muy favorables o muy desfavorables para la realización de la tarea, el dirigente centrado en la tarea es el que obtiene mejores resultados.
-En situaciones de dificultad intermedia, es el dirigente centrado en las relaciones interpersonales quien obtiene los mejores resultados.
LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
4.2 Teoría del liderazgo situacional
Dimensiones del comportamiento del líder:
1- Conducta de relación.
2- Conducta de tarea.
En esta teoría se diferencian cuatro estilos de dirección o liderazgo:
1- Ordenar: Un líder que puntúa alto en conducta de tarea y bajo en conducta de relación. Este líder tiende a tomar las decisiones individualmente y luego da instrucciones a sus subordinados, divide el trabajo entre ellos y los vigila estrechamente mientras lo realizan. Por tanto, se trata de un líder autocrático.
2- Persuadir: El líder puntúa alto en conducta de relación y en conducta de tarea. Toma las decisiones individualmente pero las explica a los subordinados explicando las ventajas de hacer lo que pide y la facilidad de llevarlo a cabo.
3- Participar: El directivo puntúa alto en conducta de relación y bajo en conducta de tarea. En este caso, el líder se centra en crear un clima positivo en el grupo que fomente el diálogo, la comunicación, para tomar decisiones conjuntamente.
4- Delegar: El líder puntúa bajo tanto en conducta de tarea como en conducta de relación, es decir, no influye para nada en el desarrollo del grupo. Son los subordinados quienes toman las decisiones, liderazgo pasivo.
No existe un modelo de liderazgo que sea el más eficaz en todas las situaciones, sino que dependiendo de la situación, será más eficaz un estilo de dirección u otro. Para estos autores hay una variable en la situación, que es la que nos va a determinar cual es el estilo de liderazgo más recomendable. Esa variable es el nivel de madurez de los subordinados. A su vez, esa madurez depende de dos aspectos:
1- De su nivel de competencias para realizar las tareas, cuán competentes son o cuán capacitados están.
2- Su nivel de disposición o motivación para realizar las tareas.
En cuanto a la madurez de los subordinados podemos diferenciar cuatro situaciones, en cada una de esas cuatro situaciones, se recomienda un estilo de liderazgo diferente.
1ª Aquella situación en la que los subordinados no están capacitados para realizar la tarea, no son competentes, y además no muestran una buena disposición. Aquí el estilo de dirección que debería desarrollarse, el más eficaz sería el ordenado (el 1º), el líder se debe centrar en la tarea.
2ª Aquella en la que la gente o los subordinados no están capacitados para realizar la tarea pero muestran una buena disposición, están motivados. El estilo de liderazgo a desarrollar aquí, debe ser el de persuadir. Es decir, el líder se debe centrar en la tarea pero además, se debe de centrar en las relaciones interpersonales para mantener la buena disposición o la voluntad de los trabajadores.
3ª Aquella en la que los subordinados están capacitados para hacer las tareas pero no muestran una buena disposición, no están altamente motivados. En este caso, el estilo de dirección más recomendable es el denominado “participar”. Es decir, el líder, se debe de centrar en crear un clima positivo en el grupo para mejorar la motivación, mejorar la comunicación, y así, tomar decisiones conjuntamente, ya que se supone que los subordinados están capacitados.
4ª Aquella en la que los trabajadores están capacitados para realizar las tareas que hay que hacer y además, están motivados. En este caso, el estilo de dirección que puede desarrollar el líder es el denominado “delegar”. Puede dejar al grupo que actúe sólo, puesto que tienen tanto la capacidad para hacerlo, como la motivación necesaria.
miércoles, 24 de marzo de 2010
El liderazgo
¿Qué es mejor, estar centrados en el trabajador o en la tarea?
Los líderes centrados en el empleado tienden a tener mejores resultados en términos de satisfacción y rendimiento que los líderes centrados en la producción. No obstante, se observa en los diversos estudios, una elevada variabilidad en función de la situación.
Resultados de los investigadores de la Universidad de Ohio:
Para ello, éstos utilizan dos métodos:
-Cuestionario descriptivo de la conducta del líder: Por la cual se pedía a los subordinados que describieran la conducta del líder.
-Cuestionario de opinión del líder.
De los cuestionarios, supieron extraer dos dimensiones:
-Iniciación a la estructura.
-Efectividad.
Para estos autores, estas dimensiones son independientes entre sí, es decir, que una no influye en la otra. Una persona puede puntuar alto en las dos o sólo en una.
Se observa que los líderes que puntúan alto en consideración, tienden a tener empleados más satisfechos con su líder, faltan menos al trabajo y la tasa de absentismo es menor. Los resultados que se observan entre la dimensión iniciación? de la estructura y efectividad, aunque tiende a ser positiva, hay una alta variabilidad entre los distintos estudios. Y lo mismo podemos decir en cuanto a la correlación entre consideración y efectividad aunque ésta tiende a ser positiva, también hay una elevada variabilidad entre los distintos estudios. Finalmente se observa que el estilo (alto consideración) alta iniciación a la estructura es el que tiende a lograr mejores resultados en términos de satisfacción y rendimiento, sin embargo, los autores destacan la importancia de los factores situacionales en la obtención de estos resultados.
A partir de estos resultados surge la malla gerencial de Blake y Mouton o teoría de la Grid gerencial:
Cada una de estas dimensiones presenta una escala que va del 1 al 9, de forma tal que podemos tener hasta 81 combinaciones. Sin embargo, Blake y Mouton destacan sólo cinco combinaciones:
1- Director 9.1: Se trata de un líder que puntúa alto en interés. Toma las decisiones individualmente, no delega funciones, planifica el trabajo y lo controla constantemente. Es un líder autoritario o autocrático. Sebastián.
2- Director 1.9: Puntúan alto en rendimiento y satisfacción de los trabajadores pero muy bajo en nivel de producción. La satisfacción de los subordinados tiene más importancia para ellos que la asignación de tareas, el control o el seguimiento del proceso de trabajo. Promueven un ambiente en el cual todo el mundo se relaja, es amistoso y feliz y nadie se preocupa por llevar a cabo un esfuerzo coordinado para cumplir las metas de la empresa. Luis Alarcón.
3- Director 1.1: Puntúa bajo en interés por las personas y por la producción, no ejerce ninguna influencia en el desarrollo del grupo; este estilo de liderazgo se denomina liderazgo pasivo o liberal, o laissez-faire (dejar hacer). Chirivella.
4- Director 5.5: El líder se preocupa algo por la producción o rendimiento pero no intensamente por miedo a que eso afecte a sus relaciones con sus subordinados y se preocupa algo por los problemas de los subordinados, pero no intensamente por miedo a que eso afecte a su rendimiento y también a sus relaciones con los superiores.
5- Director 9.9: Un líder que se implica intensamente tanto en la producción como en los empleados. Para estos autores éste es el estilo de liderazgo más eficaz, el que consigue los mejores resultados, pero este estilo de liderazgo, según sus autores, sólo es posible ejercerlo cuando los intereses de la organización sean compatibles con los intereses de los empleados. Por ello, posteriormente surgen nuevas dimensiones.
Los líderes centrados en el empleado tienden a tener mejores resultados en términos de satisfacción y rendimiento que los líderes centrados en la producción. No obstante, se observa en los diversos estudios, una elevada variabilidad en función de la situación.
Resultados de los investigadores de la Universidad de Ohio:
Para ello, éstos utilizan dos métodos:
-Cuestionario descriptivo de la conducta del líder: Por la cual se pedía a los subordinados que describieran la conducta del líder.
-Cuestionario de opinión del líder.
De los cuestionarios, supieron extraer dos dimensiones:
-Iniciación a la estructura.
-Efectividad.
Para estos autores, estas dimensiones son independientes entre sí, es decir, que una no influye en la otra. Una persona puede puntuar alto en las dos o sólo en una.
Se observa que los líderes que puntúan alto en consideración, tienden a tener empleados más satisfechos con su líder, faltan menos al trabajo y la tasa de absentismo es menor. Los resultados que se observan entre la dimensión iniciación? de la estructura y efectividad, aunque tiende a ser positiva, hay una alta variabilidad entre los distintos estudios. Y lo mismo podemos decir en cuanto a la correlación entre consideración y efectividad aunque ésta tiende a ser positiva, también hay una elevada variabilidad entre los distintos estudios. Finalmente se observa que el estilo (alto consideración) alta iniciación a la estructura es el que tiende a lograr mejores resultados en términos de satisfacción y rendimiento, sin embargo, los autores destacan la importancia de los factores situacionales en la obtención de estos resultados.
A partir de estos resultados surge la malla gerencial de Blake y Mouton o teoría de la Grid gerencial:
Cada una de estas dimensiones presenta una escala que va del 1 al 9, de forma tal que podemos tener hasta 81 combinaciones. Sin embargo, Blake y Mouton destacan sólo cinco combinaciones:
1- Director 9.1: Se trata de un líder que puntúa alto en interés. Toma las decisiones individualmente, no delega funciones, planifica el trabajo y lo controla constantemente. Es un líder autoritario o autocrático. Sebastián.
2- Director 1.9: Puntúan alto en rendimiento y satisfacción de los trabajadores pero muy bajo en nivel de producción. La satisfacción de los subordinados tiene más importancia para ellos que la asignación de tareas, el control o el seguimiento del proceso de trabajo. Promueven un ambiente en el cual todo el mundo se relaja, es amistoso y feliz y nadie se preocupa por llevar a cabo un esfuerzo coordinado para cumplir las metas de la empresa. Luis Alarcón.
3- Director 1.1: Puntúa bajo en interés por las personas y por la producción, no ejerce ninguna influencia en el desarrollo del grupo; este estilo de liderazgo se denomina liderazgo pasivo o liberal, o laissez-faire (dejar hacer). Chirivella.
4- Director 5.5: El líder se preocupa algo por la producción o rendimiento pero no intensamente por miedo a que eso afecte a sus relaciones con sus subordinados y se preocupa algo por los problemas de los subordinados, pero no intensamente por miedo a que eso afecte a su rendimiento y también a sus relaciones con los superiores.
5- Director 9.9: Un líder que se implica intensamente tanto en la producción como en los empleados. Para estos autores éste es el estilo de liderazgo más eficaz, el que consigue los mejores resultados, pero este estilo de liderazgo, según sus autores, sólo es posible ejercerlo cuando los intereses de la organización sean compatibles con los intereses de los empleados. Por ello, posteriormente surgen nuevas dimensiones.
lunes, 22 de febrero de 2010
El liderazgo
El liderazgo como conducta
Considera que el liderazgo no es algo innato, sino que es un estilo de comportamiento. El líder es aquella persona que realiza ciertos patrones de conducta que le permiten lograr una posición de dominio en cualquier situación. La mejor forma de estudiar el liderazgo, por tanto, es analizando las conductas de los líderes. Aquí se afirma que el liderazgo es susceptible de aprender. El conocimiento de los patrones conductuales que caracterizan a los líderes efectivos nos proporciona una base para el diseño de programas de entrenamiento. Vamos a estudiar a los líderes para saber formar a futuros líderes.
Para todos ellos se considera que existen dos dimensiones básicas que explican la conducta de los líderes. Cada uno de ellos, a estas dos dimensiones se les llama de manera distinta pero son sinónimas.
2.1 Estudios de la Universidad de Michigan
Estas dos dimensiones las denominan líderes centrados en los empleados y líderes centrados en la producción.
2.2 Estudios de la Universidad de Ohio
Estas dos dimensiones básicas son consideración e iniciación a la estructura.
2.3 La malla gerencial de Blake y Mouton
Estas dos dimensiones son el interés en las personas e interés en la producción.
a) Dimensión centrada en las personas: Son el grado en que líder se interesa por el bienestar y satisfacción de los seguidores.
b) Dimensión centrada en la producción: el grado en que el líder facilita o define las interacciones de grupo encaminadas a la obtención de la meta. El principal objetivo es el adecuado cumplimiento de las tareas, poniendo el énfasis en los aspectos técnicos.
Ejemplos de líderes centrados en el empleado, orientados a la relación:
-Dar apoyo y animar.
-Expresar confianza en las personas.
-Reconocer las contribuciones y los logros de los subordinados.
-Consultar las decisiones con los subordinados.
-Ayudar a resolver los conflictos que surgen en el grupo.
-Desarrollar estrategias para fomentar la cohesión y la unidad en el grupo.
Un líder centrado en la tarea, orientado a ella:
-Dividir el trabajo entre los subordinados.
-Explicar los procedimientos.
-Explicar las reglas a seguir al hacer el trabajo.
-Hacer un seguimiento de como hacen el trabajo los subordinados.
-Poner criterios o estándares altos de rendimiento, exigencia de buenos resultados.
-Poner el énfasis en el cumplimiento de plazos.
Considera que el liderazgo no es algo innato, sino que es un estilo de comportamiento. El líder es aquella persona que realiza ciertos patrones de conducta que le permiten lograr una posición de dominio en cualquier situación. La mejor forma de estudiar el liderazgo, por tanto, es analizando las conductas de los líderes. Aquí se afirma que el liderazgo es susceptible de aprender. El conocimiento de los patrones conductuales que caracterizan a los líderes efectivos nos proporciona una base para el diseño de programas de entrenamiento. Vamos a estudiar a los líderes para saber formar a futuros líderes.
Para todos ellos se considera que existen dos dimensiones básicas que explican la conducta de los líderes. Cada uno de ellos, a estas dos dimensiones se les llama de manera distinta pero son sinónimas.
2.1 Estudios de la Universidad de Michigan
Estas dos dimensiones las denominan líderes centrados en los empleados y líderes centrados en la producción.
2.2 Estudios de la Universidad de Ohio
Estas dos dimensiones básicas son consideración e iniciación a la estructura.
2.3 La malla gerencial de Blake y Mouton
Estas dos dimensiones son el interés en las personas e interés en la producción.
a) Dimensión centrada en las personas: Son el grado en que líder se interesa por el bienestar y satisfacción de los seguidores.
b) Dimensión centrada en la producción: el grado en que el líder facilita o define las interacciones de grupo encaminadas a la obtención de la meta. El principal objetivo es el adecuado cumplimiento de las tareas, poniendo el énfasis en los aspectos técnicos.
Ejemplos de líderes centrados en el empleado, orientados a la relación:
-Dar apoyo y animar.
-Expresar confianza en las personas.
-Reconocer las contribuciones y los logros de los subordinados.
-Consultar las decisiones con los subordinados.
-Ayudar a resolver los conflictos que surgen en el grupo.
-Desarrollar estrategias para fomentar la cohesión y la unidad en el grupo.
Un líder centrado en la tarea, orientado a ella:
-Dividir el trabajo entre los subordinados.
-Explicar los procedimientos.
-Explicar las reglas a seguir al hacer el trabajo.
-Hacer un seguimiento de como hacen el trabajo los subordinados.
-Poner criterios o estándares altos de rendimiento, exigencia de buenos resultados.
-Poner el énfasis en el cumplimiento de plazos.
lunes, 25 de enero de 2010
El liderazgo
1. El liderazgo como rasgo de personalidad
“El líder nace”. Se considera que el líder es aquel sujeto que posee un conjunto de cualidades que le permiten lograr una posición de dominio en cualquier situación. El liderazgo se considera un rasgo unidimensional de personalidad o una configuración de rasgos que se distribuye entre la población. Digamos que es algo innato, similar a la inteligencia. Nacemos con él pero apenas es modificable. Tiene varias consecuencias:
1- No es posible entrenar a la gente para llegar a convertirse en líderes eficaces.
2- Es necesario determinar las cualidades del liderazgo eficaz, describir en qué consiste ese rasgo, para seleccionar a las personas adecuadas. Si intervenimos, para tener buenos líderes, sólo podemos hacer una buena selección de personal.
Se han hecho estudios, con estos resultados:
1- Hay algunas cualidades o rasgos de la personalidad que favorecen el liderazgo eficaz. Hay cierta relación positiva entre liderazgo eficaz, con el nivel de extroversión, seguridad en sí mismo, e incluso inteligencia y liderazgo eficaz. Se observa también que la eficacia de una cualidad u otra depende mucho de la situación. El grado de extroversión, para determinados puestos, puede ser un valor importante, pero no para otros puestos, los contables, por ejemplo. En determinados contextos serán valiosas unas cualidades del individuo y no otras.
“El líder nace”. Se considera que el líder es aquel sujeto que posee un conjunto de cualidades que le permiten lograr una posición de dominio en cualquier situación. El liderazgo se considera un rasgo unidimensional de personalidad o una configuración de rasgos que se distribuye entre la población. Digamos que es algo innato, similar a la inteligencia. Nacemos con él pero apenas es modificable. Tiene varias consecuencias:
1- No es posible entrenar a la gente para llegar a convertirse en líderes eficaces.
2- Es necesario determinar las cualidades del liderazgo eficaz, describir en qué consiste ese rasgo, para seleccionar a las personas adecuadas. Si intervenimos, para tener buenos líderes, sólo podemos hacer una buena selección de personal.
Se han hecho estudios, con estos resultados:
1- Hay algunas cualidades o rasgos de la personalidad que favorecen el liderazgo eficaz. Hay cierta relación positiva entre liderazgo eficaz, con el nivel de extroversión, seguridad en sí mismo, e incluso inteligencia y liderazgo eficaz. Se observa también que la eficacia de una cualidad u otra depende mucho de la situación. El grado de extroversión, para determinados puestos, puede ser un valor importante, pero no para otros puestos, los contables, por ejemplo. En determinados contextos serán valiosas unas cualidades del individuo y no otras.
sábado, 12 de diciembre de 2009
El poder en las organizaciones
EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES
2. Métodos que se utilizan para ejercer la influencia.
Métodos que podemos utilizar para influir sobre los demás:
1- Las sanciones negativas: En este caso, para la influencia se utiliza el castigo, el poder. Base ----> poder coercitivo (el miedo)
2- Sanciones positivas: Se utilizan recursos valorados por otros, recompensas para influir sobre los demás... Es algo positivo. –IMPORTANTE-
3- Métodos informativos: Se utiliza la información, para influir sobre los demás. Existen distintas modalidades:
-Persuasión: La persona que intenta influir, utiliza la argumentación y no esconde ni el intento de influencia ni los verdaderos objetivos de la influencia. Es un intento de influencia transparente.
-Persuasión manipulativa: También se utiliza la información. Es una argumentación para influir sobre los demás y no se esconde el intento de influencia, pero sí se esconden los verdaderos objetivos de la influencia.
-Métodos claramente manipulativos: También se utiliza la argumentación, pero también se esconden tanto los verdaderos objetivos de la influencia como el intento de influencia sobre otros. Este método se utiliza por ejemplo, en las sectas.
4- Métodos de autoridad: Se recurre a la norma (ley) para influir a los demás.
5- Métodos de atracción: Se utilizan diversas tácticas para influir sobre los otros (por ejemplo, el atractivo personal o la adulación).
3. El destinatario de la influencia.
1- Aspectos perceptivos:
La percepción que tiene el destinatario de la influencia de la persona que quiere influirla, y sobre todo de las fuentes en las que fundamenta su intento de influencia. El poder que ejercen el experto y el referente son los más eficaces. Los experimentos de Milgram (Ejemplo: video de silla con electrodos que dan descargas eléctricas).
2- Aspectos motivacionales:
Podemos afirmar que el grado de influencia de un agente viene determinado del grado en que posee recursos en que puede satisfacer las necesidades que predominan en un momento dado en el destinatario de la influencia. Teoría de Maslow.
3- Procesos psicológicos:
Podemos afirmar que la influencia se puede producir a través de tres procesos psicológicos:
- La sumisión: La persona se deja influir porque espera obtener algo a cambio, por ejemplo, una sanción positiva (recompensa) o una sanción negativa (castigo).
- La identificación: La persona se deja influir por el agente porque le percibe como atractivo; se identifica con el agente.
- La internacionalización: La persona se deja influir por el agente porque cree que la conducta que el agente espera es la más adecuada.
EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES
4. Efectos de la influencia.
1- Aceptación:
-Acatamiento externo: Modificación de la conducta observable (la persona hace lo que le dices).
-Acatamiento interno: Modificación de las creencias, actitudes o valores del individuo. Convencimiento por parte del individuo de que esa conducta que se pretende inducir es recomendable.
2- No aceptación: (Motivos):
-Oposición: Al destinatario no le afecta la influencia por el tipo de conducta que se le pretende inducir.
-Resistencia: Al destinatario no le afecta la influencia porque considera que el agente no tiene derecho a demandar cambios en su comportamiento.
Las personas que puntúan alto en necesidad de independencia y en personalidad autoritaria son más resistentes. También se puede afirmar que a mayor ascendencia social, mayor tendencia a la resistencia.
2. Métodos que se utilizan para ejercer la influencia.
Métodos que podemos utilizar para influir sobre los demás:
1- Las sanciones negativas: En este caso, para la influencia se utiliza el castigo, el poder. Base ----> poder coercitivo (el miedo)
2- Sanciones positivas: Se utilizan recursos valorados por otros, recompensas para influir sobre los demás... Es algo positivo. –IMPORTANTE-
3- Métodos informativos: Se utiliza la información, para influir sobre los demás. Existen distintas modalidades:
-Persuasión: La persona que intenta influir, utiliza la argumentación y no esconde ni el intento de influencia ni los verdaderos objetivos de la influencia. Es un intento de influencia transparente.
-Persuasión manipulativa: También se utiliza la información. Es una argumentación para influir sobre los demás y no se esconde el intento de influencia, pero sí se esconden los verdaderos objetivos de la influencia.
-Métodos claramente manipulativos: También se utiliza la argumentación, pero también se esconden tanto los verdaderos objetivos de la influencia como el intento de influencia sobre otros. Este método se utiliza por ejemplo, en las sectas.
4- Métodos de autoridad: Se recurre a la norma (ley) para influir a los demás.
5- Métodos de atracción: Se utilizan diversas tácticas para influir sobre los otros (por ejemplo, el atractivo personal o la adulación).
3. El destinatario de la influencia.
1- Aspectos perceptivos:
La percepción que tiene el destinatario de la influencia de la persona que quiere influirla, y sobre todo de las fuentes en las que fundamenta su intento de influencia. El poder que ejercen el experto y el referente son los más eficaces. Los experimentos de Milgram (Ejemplo: video de silla con electrodos que dan descargas eléctricas).
2- Aspectos motivacionales:
Podemos afirmar que el grado de influencia de un agente viene determinado del grado en que posee recursos en que puede satisfacer las necesidades que predominan en un momento dado en el destinatario de la influencia. Teoría de Maslow.
3- Procesos psicológicos:
Podemos afirmar que la influencia se puede producir a través de tres procesos psicológicos:
- La sumisión: La persona se deja influir porque espera obtener algo a cambio, por ejemplo, una sanción positiva (recompensa) o una sanción negativa (castigo).
- La identificación: La persona se deja influir por el agente porque le percibe como atractivo; se identifica con el agente.
- La internacionalización: La persona se deja influir por el agente porque cree que la conducta que el agente espera es la más adecuada.
EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES
4. Efectos de la influencia.
1- Aceptación:
-Acatamiento externo: Modificación de la conducta observable (la persona hace lo que le dices).
-Acatamiento interno: Modificación de las creencias, actitudes o valores del individuo. Convencimiento por parte del individuo de que esa conducta que se pretende inducir es recomendable.
2- No aceptación: (Motivos):
-Oposición: Al destinatario no le afecta la influencia por el tipo de conducta que se le pretende inducir.
-Resistencia: Al destinatario no le afecta la influencia porque considera que el agente no tiene derecho a demandar cambios en su comportamiento.
Las personas que puntúan alto en necesidad de independencia y en personalidad autoritaria son más resistentes. También se puede afirmar que a mayor ascendencia social, mayor tendencia a la resistencia.
jueves, 5 de noviembre de 2009
El poder en las organizaciones
EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES
3. PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROCESO DE INFLUENCIA
1. El agente: elementos que determinan el grado de influencia:
1- Los recursos del agente: El grado que controla esos recursos.
2- Motivaciones del agente: El interés que tiene en influir sobre los demás.
Sobre esto, se han estudiado tres tipos de necesidades:
1- La necesidad de poder: Como son las personas que puntúan alto en necesidad de poder. Estas personas se caracterizan porque prefieren situaciones competitivas y orientadas hacia el estatus. Suelen estar más preocupados por ganar prestigio e influencia que por una realización efectiva. No les preocupa el resultado de la tarea, sólo lo harán bien si eso les da prestigio. A mayor necesidad de poder, mayor probabilidad de tener poder.
2- La necesidad de afiliación: Suele ser incompatible con la necesidad de poder. Son personas que tienden a agradar a los demás y a buscar la aceptación de los otros. Lo que más les preocupa es sentirse aceptados y acogidos por los demás, caer bien a los demás. No les gusta competir y prefieren trabajar en equipo. Son personas que lo que más valoran son los aspectos sociales en el trabajo. Sentirse aceptados por el grupo. Pueden tener mucho poder potencial pero poco poder real. Las mujeres suelen puntuar más alto en la necesidad de afiliación y los hombres en la necesidad de poder.
3- La necesidad de logro: Son personas que tienden a superar las normas y los estándares establecidos en cuanto al rendimiento al realizar sus actividades y tienden a mejorar constantemente sus propias realizaciones. Son personas que se implican muchísimo y que siempre están pensando en nuevos métodos y procedimientos para hacer mejor su trabajo y obtener un mejor rendimiento, muy centradas en la tarea. Se caracterizan porque prefieren realizar tareas de dificultad intermedia. Las tareas que son muy sencillas no suponen un reto, no les motivan. Las tareas muy difíciles tienen pocas garantías de poder hacerlas bien, y como a ellos lo que les motiva es el logro de los resultados, esas tareas tan difíciles tampoco les motivan. Por tanto, prefieren tareas medias. Si se esfuerzan, pueden obtener un buen resultado, y así motivarse. Tareas también con retroalimentación rápida, saber rápido si han hecho bien sus tareas. Buscan situaciones en las que pueden asumir responsabilidades relacionadas con la tarea. Las personas con alta necesidad de logro, que puntúan alto, el poder sobre otras personas puede ser un medio para conseguir un fin (una realización efectiva, un buen resultado en la tarea).
EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES
Aspectos de la personalidad. Probabilidad de tener más o menos poder.
1- Locus de control: Hay interno (yo tiendo a pensar que lo que me va a pasar va a depender fundamentalmente de mí, de aspectos internos. El que me vaya mejor o peor va a depender de mí, de mis conocimientos y habilidades, de mi esfuerzo. Yo tiendo a pensar que mi futuro está en mis manos) y externo (yo tiendo a pensar que lo que me va a suceder depende fundamentalmente de aspectos externos a mí. Lo que me va a suceder va a depender de la suerte, o de la situación, o de lo que hagan otros, aspectos externos a mí. Si no consigo un trabajo, es porque otro sí). Las personas con un locus de control interno son las que mayor confianza tienen en conseguir la influencia y por tanto, tienen mayor probabilidad de tener poder.
2- Maquiavelismo: Es una persona que tiene especial habilidad en manipular a los otros para sus propios fines. Se caracteriza porque carece de afecto en las relaciones interpersonales y prima en él un punto de vista pragmático y amoral del comportamiento. Es el típico manipulador. Son personas amorales, no inmorales, ya que los amorales ni siquiera son conscientes de que están actuando mal, no tendrían ni remordimientos de conciencia. Si realmente soy maquiavélico, puedo tener mucho poder.
3- Propensión al riesgo: Las personas que tienen una tendencia mayor al riesgo, tienen más probabilidad de influir sobre los demás. Esto lo podemos ver muy claramente en los grupos de jóvenes, de adolescentes. El líder de esos grupos suelen ser los más propensos al riesgo, no cumplir las normas, ser más irrespetuosos con las personas mayores...
El desempeño de un rol, el ocupar un determinado puesto.
3. PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROCESO DE INFLUENCIA
1. El agente: elementos que determinan el grado de influencia:
1- Los recursos del agente: El grado que controla esos recursos.
2- Motivaciones del agente: El interés que tiene en influir sobre los demás.
Sobre esto, se han estudiado tres tipos de necesidades:
1- La necesidad de poder: Como son las personas que puntúan alto en necesidad de poder. Estas personas se caracterizan porque prefieren situaciones competitivas y orientadas hacia el estatus. Suelen estar más preocupados por ganar prestigio e influencia que por una realización efectiva. No les preocupa el resultado de la tarea, sólo lo harán bien si eso les da prestigio. A mayor necesidad de poder, mayor probabilidad de tener poder.
2- La necesidad de afiliación: Suele ser incompatible con la necesidad de poder. Son personas que tienden a agradar a los demás y a buscar la aceptación de los otros. Lo que más les preocupa es sentirse aceptados y acogidos por los demás, caer bien a los demás. No les gusta competir y prefieren trabajar en equipo. Son personas que lo que más valoran son los aspectos sociales en el trabajo. Sentirse aceptados por el grupo. Pueden tener mucho poder potencial pero poco poder real. Las mujeres suelen puntuar más alto en la necesidad de afiliación y los hombres en la necesidad de poder.
3- La necesidad de logro: Son personas que tienden a superar las normas y los estándares establecidos en cuanto al rendimiento al realizar sus actividades y tienden a mejorar constantemente sus propias realizaciones. Son personas que se implican muchísimo y que siempre están pensando en nuevos métodos y procedimientos para hacer mejor su trabajo y obtener un mejor rendimiento, muy centradas en la tarea. Se caracterizan porque prefieren realizar tareas de dificultad intermedia. Las tareas que son muy sencillas no suponen un reto, no les motivan. Las tareas muy difíciles tienen pocas garantías de poder hacerlas bien, y como a ellos lo que les motiva es el logro de los resultados, esas tareas tan difíciles tampoco les motivan. Por tanto, prefieren tareas medias. Si se esfuerzan, pueden obtener un buen resultado, y así motivarse. Tareas también con retroalimentación rápida, saber rápido si han hecho bien sus tareas. Buscan situaciones en las que pueden asumir responsabilidades relacionadas con la tarea. Las personas con alta necesidad de logro, que puntúan alto, el poder sobre otras personas puede ser un medio para conseguir un fin (una realización efectiva, un buen resultado en la tarea).
EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES
Aspectos de la personalidad. Probabilidad de tener más o menos poder.
1- Locus de control: Hay interno (yo tiendo a pensar que lo que me va a pasar va a depender fundamentalmente de mí, de aspectos internos. El que me vaya mejor o peor va a depender de mí, de mis conocimientos y habilidades, de mi esfuerzo. Yo tiendo a pensar que mi futuro está en mis manos) y externo (yo tiendo a pensar que lo que me va a suceder depende fundamentalmente de aspectos externos a mí. Lo que me va a suceder va a depender de la suerte, o de la situación, o de lo que hagan otros, aspectos externos a mí. Si no consigo un trabajo, es porque otro sí). Las personas con un locus de control interno son las que mayor confianza tienen en conseguir la influencia y por tanto, tienen mayor probabilidad de tener poder.
2- Maquiavelismo: Es una persona que tiene especial habilidad en manipular a los otros para sus propios fines. Se caracteriza porque carece de afecto en las relaciones interpersonales y prima en él un punto de vista pragmático y amoral del comportamiento. Es el típico manipulador. Son personas amorales, no inmorales, ya que los amorales ni siquiera son conscientes de que están actuando mal, no tendrían ni remordimientos de conciencia. Si realmente soy maquiavélico, puedo tener mucho poder.
3- Propensión al riesgo: Las personas que tienen una tendencia mayor al riesgo, tienen más probabilidad de influir sobre los demás. Esto lo podemos ver muy claramente en los grupos de jóvenes, de adolescentes. El líder de esos grupos suelen ser los más propensos al riesgo, no cumplir las normas, ser más irrespetuosos con las personas mayores...
El desempeño de un rol, el ocupar un determinado puesto.
domingo, 20 de septiembre de 2009
El poder en las organizaciones
Las relaciones entre tipos de poder y rendimiento de los subordinados.
1- El tipo de poder que más favorece el rendimiento y la satisfacción de los subordinados, es el poder del experto, es el poder que afecta más positivamente al rendimiento y satisfacción de los subordinados. Lo que más valoran del superior es su superioridad en cuanto a habilidades.
2- El poder referente, basado en el atractivo personal, también favorece el rendimiento y la eficacia de los grupos.
3- El poder coercitivo está relacionado negativamente con el rendimiento y la satisfacción de los subordinados. Sobre todo en tareas complejas. Cuando las tareas son simples o rutinarias, donde lo importante es la cantidad, el rendimiento será mayor. Pero por regla general, podemos decir que el poder coercitivo afecta negativamente al rendimiento, no obstante esta relación está modulada por la dificultad de la tarea. Concretamente, podemos afirmar que en tareas complejas, la relación entre poder coercitivo y rendimiento será negativa, pero en tareas simples, la relación será positiva entre poder coercitivo y rendimiento.
4- El poder legítimo no está relacionado con el rendimiento; si no se acompaña de otro tipo de poder, no favorece el rendimiento.
5- Tanto el poder de recompensa como el poder coercitivo, pueden producir acatamiento externo, pero no suelen producir acatamiento interno. O sea, estos tipos de poder, pueden producir una modificación de la conducta observable (acatamiento externo) pero no suele producir un cambio de actitudes y creencias (acatamiento interno). No producen en el individuo un convencimiento de que vale la pena cumplir con lo que dice el poder.
6- El poder de referente y el poder de experto, y en menor medida, el poder legítimo, pueden producir con mayor probabilidad, acatamiento externo y acatamiento interno.
1- El tipo de poder que más favorece el rendimiento y la satisfacción de los subordinados, es el poder del experto, es el poder que afecta más positivamente al rendimiento y satisfacción de los subordinados. Lo que más valoran del superior es su superioridad en cuanto a habilidades.
2- El poder referente, basado en el atractivo personal, también favorece el rendimiento y la eficacia de los grupos.
3- El poder coercitivo está relacionado negativamente con el rendimiento y la satisfacción de los subordinados. Sobre todo en tareas complejas. Cuando las tareas son simples o rutinarias, donde lo importante es la cantidad, el rendimiento será mayor. Pero por regla general, podemos decir que el poder coercitivo afecta negativamente al rendimiento, no obstante esta relación está modulada por la dificultad de la tarea. Concretamente, podemos afirmar que en tareas complejas, la relación entre poder coercitivo y rendimiento será negativa, pero en tareas simples, la relación será positiva entre poder coercitivo y rendimiento.
4- El poder legítimo no está relacionado con el rendimiento; si no se acompaña de otro tipo de poder, no favorece el rendimiento.
5- Tanto el poder de recompensa como el poder coercitivo, pueden producir acatamiento externo, pero no suelen producir acatamiento interno. O sea, estos tipos de poder, pueden producir una modificación de la conducta observable (acatamiento externo) pero no suele producir un cambio de actitudes y creencias (acatamiento interno). No producen en el individuo un convencimiento de que vale la pena cumplir con lo que dice el poder.
6- El poder de referente y el poder de experto, y en menor medida, el poder legítimo, pueden producir con mayor probabilidad, acatamiento externo y acatamiento interno.
viernes, 1 de mayo de 2009
El poder en las organizaciones
2. CONCEPTOS BÁSICOS
1º Poder: Kaplan opina que el poder hace referencia entre la relación de dos o más actores (personas o grupos) en la que la acción de uno está determinada por la de otro u otros.
Peiró opina que es la habilidad de una o varias personas para influir sobre la conducta de otros, para cambiar las probabilidades de que otras personas respondan de determinadas maneras ante ciertos estímulos.
Es la capacidad de influir sobre la conducta de los otros. Conducta como sentido amplio, no sólo la conducta observable sino también la actitud interna del individuo (lo que yo pienso, lo que yo opino).
Dimensiones del poder:
Hay tres dimensiones del poder:
1- La intensidad del poder: Hace referencia al grado de influencia que una persona o grupo ejerce sobre otro. Cuando la intensidad es máxima, hablamos de control.
2- El dominio (la extensión) del poder: Hace referencia al número de personas o grupos sobre los que se ejerce la influencia.
3- El rango del poder: Se refiere al número de respuestas o conductas sobre las que se ejerce la influencia.
Las bases del poder:
Se han diferenciado tres.
1- Los recursos: Podemos afirmar que el poder existe porque existen unos recursos que son valorados por una persona o grupo. Si esos recursos son controlados por otro, suponen una base de poder. Además, ese poder será mayor si la persona tiene una elevada dependencia de esos recursos para satisfacer sus necesidades y no disponen de otras alternativas para conseguirlos.
2- La dependencia.
3- Las alternativas.
2- Las fuentes del poder: Van en función de su origen. Tenemos cinco tipos de poder:
1- El poder de recompensa: Se basa en la percepción de una persona o de un grupo, de que A puede otorgarle recompensas si realiza las conductas que A demanda.
2- El poder coercitivo: Se basa en la percepción de B de que A puede castigarle si no realiza las conductas que A demanda, por tanto se fundamenta en el miedo.
3- El poder legítimo: Este poder se basa en la percepción de B de que A tiene derecho a prescribir o regular su conducta porque ocupa un puesto superior en la jerarquía de la organización. Este poder se fundamenta en la norma, en la ley (Weber). El poder legítimo sería sinónimo de autoridad.
4- El poder (de) referente: Se basa en la identificación de B con A, es decir, B se deja influir por A porque considera que A posee unas cualidades personales atractivas, o valiosas. Este poder estaría relacionado con el carisma, el que se da en las sectas.
5- El poder del experto. Este poder se basa en la percepción de B de que A tiene un conocimiento especial o superior relativo al asunto que se trate. Por tanto el poder del experto, se basa en la percepción de superioridad en cuanto a conocimientos y habilidades.
Se ha observado que estos tipos distintos de poder, tienen distintos efectos sobre los subordinados, en cuanto a rendimiento y satisfacción de los subordinados.
1º Poder: Kaplan opina que el poder hace referencia entre la relación de dos o más actores (personas o grupos) en la que la acción de uno está determinada por la de otro u otros.
Peiró opina que es la habilidad de una o varias personas para influir sobre la conducta de otros, para cambiar las probabilidades de que otras personas respondan de determinadas maneras ante ciertos estímulos.
Es la capacidad de influir sobre la conducta de los otros. Conducta como sentido amplio, no sólo la conducta observable sino también la actitud interna del individuo (lo que yo pienso, lo que yo opino).
Dimensiones del poder:
Hay tres dimensiones del poder:
1- La intensidad del poder: Hace referencia al grado de influencia que una persona o grupo ejerce sobre otro. Cuando la intensidad es máxima, hablamos de control.
2- El dominio (la extensión) del poder: Hace referencia al número de personas o grupos sobre los que se ejerce la influencia.
3- El rango del poder: Se refiere al número de respuestas o conductas sobre las que se ejerce la influencia.
Las bases del poder:
Se han diferenciado tres.
1- Los recursos: Podemos afirmar que el poder existe porque existen unos recursos que son valorados por una persona o grupo. Si esos recursos son controlados por otro, suponen una base de poder. Además, ese poder será mayor si la persona tiene una elevada dependencia de esos recursos para satisfacer sus necesidades y no disponen de otras alternativas para conseguirlos.
2- La dependencia.
3- Las alternativas.
2- Las fuentes del poder: Van en función de su origen. Tenemos cinco tipos de poder:
1- El poder de recompensa: Se basa en la percepción de una persona o de un grupo, de que A puede otorgarle recompensas si realiza las conductas que A demanda.
2- El poder coercitivo: Se basa en la percepción de B de que A puede castigarle si no realiza las conductas que A demanda, por tanto se fundamenta en el miedo.
3- El poder legítimo: Este poder se basa en la percepción de B de que A tiene derecho a prescribir o regular su conducta porque ocupa un puesto superior en la jerarquía de la organización. Este poder se fundamenta en la norma, en la ley (Weber). El poder legítimo sería sinónimo de autoridad.
4- El poder (de) referente: Se basa en la identificación de B con A, es decir, B se deja influir por A porque considera que A posee unas cualidades personales atractivas, o valiosas. Este poder estaría relacionado con el carisma, el que se da en las sectas.
5- El poder del experto. Este poder se basa en la percepción de B de que A tiene un conocimiento especial o superior relativo al asunto que se trate. Por tanto el poder del experto, se basa en la percepción de superioridad en cuanto a conocimientos y habilidades.
Se ha observado que estos tipos distintos de poder, tienen distintos efectos sobre los subordinados, en cuanto a rendimiento y satisfacción de los subordinados.
domingo, 5 de abril de 2009
El poder en las organizaciones
1. PERSPECTIVAS DE ESTUDIO DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES
Podemos ver dos perspectivas complementarias a la hora de estudiar los procesos de influencia:
1ª La perspectiva racional: taylorismo, fayolismo y la teoría de la burocracia. Se considera que las organizaciones se crean para conseguir determinados objetivos. Lo que se estudia es como conseguir más fácilmente esos objetivos. Aquí se afirma que para conseguir los objetivos de la organización son necesarios distintos mecanismos de coordinación, que por una parte aseguren la coordinación de actividades y por otra consigan la regularidad de los comportamientos de los miembros de la organización, controlar la conducta de las personas en la organización. Existen varios mecanismos para conseguir ese control del comportamiento, para conseguir esa conformidad, se destacan un conjunto de ellos.
1- La comunidad de fines, el que todos tengamos unos fines colectivos.
2- Tener un sistema de creencias y de valores común, o sea, tener una cultura común.
3- El desarrollo de normas por parte de la organización para controlar la conducta de sus miembros.
4- El desarrollo de símbolos, que favorece la identidad grupal o el compromiso organizacional, la cohesión.
5- El mecanismo del poder, que se estudia como un instrumento que contribuye a los fines de la organización, a mejorar su eficacia. Se estudia el poder legítimo, el poder formal, ¿qué puede hacer la organización para mejorar la eficacia y tener controlado a sus empleados? La autoridad.
2ª La perspectiva política: Pone el énfasis en que las organizaciones son sistemas políticos. En toda organización se crean de forma informal una serie de grupos o de coaliciones, cada uno con sus propios objetivos, y la mayoría de veces los objetivos de los grupos se contraponen y se suelen contradecir con los objetivos generales de la organización. Veremos que estrategias utilizan para conseguir el poder dentro de la organización. Se pone el énfasis en que las organizaciones pueden ser conceptualizadas como conjunto o conjuntos de coaliciones y el poder como instrumento de dominación de unos grupos sobre otros que tienen intereses conflictivos y desviados de los fines organizacionales. Se estudia el poder informal y las estrategias de los grupos para conseguir el poder. Es un estudio próximo a la psicología.
Podemos ver dos perspectivas complementarias a la hora de estudiar los procesos de influencia:
1ª La perspectiva racional: taylorismo, fayolismo y la teoría de la burocracia. Se considera que las organizaciones se crean para conseguir determinados objetivos. Lo que se estudia es como conseguir más fácilmente esos objetivos. Aquí se afirma que para conseguir los objetivos de la organización son necesarios distintos mecanismos de coordinación, que por una parte aseguren la coordinación de actividades y por otra consigan la regularidad de los comportamientos de los miembros de la organización, controlar la conducta de las personas en la organización. Existen varios mecanismos para conseguir ese control del comportamiento, para conseguir esa conformidad, se destacan un conjunto de ellos.
1- La comunidad de fines, el que todos tengamos unos fines colectivos.
2- Tener un sistema de creencias y de valores común, o sea, tener una cultura común.
3- El desarrollo de normas por parte de la organización para controlar la conducta de sus miembros.
4- El desarrollo de símbolos, que favorece la identidad grupal o el compromiso organizacional, la cohesión.
5- El mecanismo del poder, que se estudia como un instrumento que contribuye a los fines de la organización, a mejorar su eficacia. Se estudia el poder legítimo, el poder formal, ¿qué puede hacer la organización para mejorar la eficacia y tener controlado a sus empleados? La autoridad.
2ª La perspectiva política: Pone el énfasis en que las organizaciones son sistemas políticos. En toda organización se crean de forma informal una serie de grupos o de coaliciones, cada uno con sus propios objetivos, y la mayoría de veces los objetivos de los grupos se contraponen y se suelen contradecir con los objetivos generales de la organización. Veremos que estrategias utilizan para conseguir el poder dentro de la organización. Se pone el énfasis en que las organizaciones pueden ser conceptualizadas como conjunto o conjuntos de coaliciones y el poder como instrumento de dominación de unos grupos sobre otros que tienen intereses conflictivos y desviados de los fines organizacionales. Se estudia el poder informal y las estrategias de los grupos para conseguir el poder. Es un estudio próximo a la psicología.
viernes, 18 de mayo de 2007
LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
1. La comunicación interpersonal
-El proceso de comunicación interpersonal.
-Funciones de la comunicación interpersonal.
-Tipos de comunicación interpersonal:
•Paralenguaje
•Comunicación no verbal: Kinesia y Proxénica
•Comunicación verbal
2. Comunicación en las organizaciones:
-Redes de comunicación.
-Tipos de comunicación.
•Formal
•Informal
•Externa
1. La comunicación interpersonal:
El proceso de comunicación interpersonal:
-El emisor: Le surge una idea, un mensaje y lo transmite.
-El mensaje: Se transmite a un receptor.
-Receptor: Persona que recibe el mensaje, lo descodifica y lo interpreta. En función de esa interpretación, le da feedback al emisor.
-Feedback: Tanto el feedback como el mensaje trasmitido se emite a través de un canal de comunicación, un medio de comunicación.
Existen dos tipos de medios:
1- Los medios informativos (medios de comunicación de masas): Periódicos, radio, televisión.
2- Los medios interpersonales: Cada vez son más gracias a la tecnología. El tradicional es el cara a cara, pero cada vez más hay videoconferencia o la comunicación mediada por ordenador, que tiene dos subtipos:
1- La comunicación mediada por ordenador asincrónica: E-mail.
2- La comunicación mediada por ordenador sincrónica: Chat. El chat produce la conducta desinhibida para los usuarios, por la sensación de intimidad que produce.
A través de videoconferencia, la gente se comporta de forma más diplomática. También se estudian las adicciones a las nuevas tecnologías.
-Las barreras: Aquellos elementos que impiden que se produzca una comunicación eficaz entre emisor y receptor. Las principales son:
1- La sobrecarga de información: Si tenemos que transmitir más información de la que somos capaces o procesar más información de la que podemos.
2- La credibilidad de la fuente: Depende del grado de confianza que nos inspira el emisor, que hace que prestemos más o menos atención al mensaje.
3- El tipo de información. Estamos más abiertos, prestamos más atención a aquellos mensajes que son congruentes con nuestras actitudes, nuestras creencias y nuestra conducta, nuestro comportamiento. Los mensajes con los que no estamos de acuerdo, no les prestamos tanta atención.
4- El sentimiento de estar siendo juzgado o evaluado: Ello hace que procesemos peor la información y que nos cueste más recordar la información que hemos aprendido previamente. Ocurre con los exámenes orales.
5- Cualquier tipo de limitación física: Las distracciones, las interrupciones, los límites de tiempo...etc.
-El proceso de comunicación interpersonal.
-Funciones de la comunicación interpersonal.
-Tipos de comunicación interpersonal:
•Paralenguaje
•Comunicación no verbal: Kinesia y Proxénica
•Comunicación verbal
2. Comunicación en las organizaciones:
-Redes de comunicación.
-Tipos de comunicación.
•Formal
•Informal
•Externa
1. La comunicación interpersonal:
El proceso de comunicación interpersonal:
-El emisor: Le surge una idea, un mensaje y lo transmite.
-El mensaje: Se transmite a un receptor.
-Receptor: Persona que recibe el mensaje, lo descodifica y lo interpreta. En función de esa interpretación, le da feedback al emisor.
-Feedback: Tanto el feedback como el mensaje trasmitido se emite a través de un canal de comunicación, un medio de comunicación.
Existen dos tipos de medios:
1- Los medios informativos (medios de comunicación de masas): Periódicos, radio, televisión.
2- Los medios interpersonales: Cada vez son más gracias a la tecnología. El tradicional es el cara a cara, pero cada vez más hay videoconferencia o la comunicación mediada por ordenador, que tiene dos subtipos:
1- La comunicación mediada por ordenador asincrónica: E-mail.
2- La comunicación mediada por ordenador sincrónica: Chat. El chat produce la conducta desinhibida para los usuarios, por la sensación de intimidad que produce.
A través de videoconferencia, la gente se comporta de forma más diplomática. También se estudian las adicciones a las nuevas tecnologías.
-Las barreras: Aquellos elementos que impiden que se produzca una comunicación eficaz entre emisor y receptor. Las principales son:
1- La sobrecarga de información: Si tenemos que transmitir más información de la que somos capaces o procesar más información de la que podemos.
2- La credibilidad de la fuente: Depende del grado de confianza que nos inspira el emisor, que hace que prestemos más o menos atención al mensaje.
3- El tipo de información. Estamos más abiertos, prestamos más atención a aquellos mensajes que son congruentes con nuestras actitudes, nuestras creencias y nuestra conducta, nuestro comportamiento. Los mensajes con los que no estamos de acuerdo, no les prestamos tanta atención.
4- El sentimiento de estar siendo juzgado o evaluado: Ello hace que procesemos peor la información y que nos cueste más recordar la información que hemos aprendido previamente. Ocurre con los exámenes orales.
5- Cualquier tipo de limitación física: Las distracciones, las interrupciones, los límites de tiempo...etc.
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