Los dirigentes europeos, reunidos en Bruselas el pasado 17 de junio, adoptaron “Europa 2020”, la nueva estrategia para el empleo y el crecimiento que fomentará el cumplimiento de las reformas estructurales. En la sesión del Consejo, reiteraron su determinación colectiva para garantizar la sostenibilidad fiscal, confirmaron su compromiso de garantizar la estabilidad financiera y convinieron en la necesidad de reforzar la coordinación de nuestras políticas económicas.
En lo relativo a Europa 2020, con sus cinco objetivos principales cuantificables, los Estados miembros debatirán en los próximos meses de qué manera pueden movilizarse las medidas específicas para liberar el potencial de crecimiento de la UE, comenzando por las políticas de innovación y energía.
La inversión en investigación y desarrollo podrá aumentar hasta el 3% del PIB. Los dirigentes creen que las reformas necesarias de la reglamentación de los servicios financieros deben realizarse con urgencia.
La nueva Estrategia plantea alcanzar los siguientes objetivos cuantitativos:
Procurar llegar a un índice de ocupación del 75% de los hombres y mujeres con edades comprendidas entre los 20 y los 64 años, incrementando la participación de los jóvenes, los trabajadores de mayor edad y los trabajadores con bajas cualificaciones, e integrando mejor a los inmigrantes en situación regular.
Mejorar las condiciones para la investigación y el desarrollo, en particular con el objetivo de aumentar los niveles combinados de inversión pública y privada en este sector hasta el 3% del PIB.
Reducir la emisión de gases de efecto invernadero en un 20% con respecto a los niveles de 1990, incrementar hasta el 20% la proporción de las energías renovables en el consumo final de energía, y avanzar hacia un aumento del 20% en el rendimiento energético.
La UE se ha comprometido a adoptar una decisión para pasar a una reducción del 30% en 2020 con respecto a los niveles de 1990 como oferta condicionada a un acuerdo mundial y global para el periodo posterior a 2012, siempre y cuando otros países desarrollados se comprometan a unas reducciones de emisiones semejantes y los países en desarrollo contribuyan suficientemente, según sus responsabilidades y capacidades respectivas.
Mejorar los niveles de educación, en particular con el objetivo de reducir el índice de abandono escolar a menos del 10% e incrementar al menos al 40% el porcentaje de personas de entre 30 y 34 años que finaliza los estudios de enseñanza superior o equivalente.
Promover la integración social, en particular mediante la reducción de la pobreza, tratando de que al menos 20 millones de personas dejen de estar expuestas al riesgo de pobreza y exclusión.
El proceso de elaboración de la Estrategia va a continuar con los dictámenes del Parlamento Europeo y del Comité de las Regiones.
Para conocer las líneas estratégicas, busca el siguiente enlace. http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/Brochure%20Integrated%20Guidelines.pdf
Dentro de la Directriz “Promover la inclusión social y luchar contra la pobreza” se pide a los Estados miembros que promuevan activamente la economía social y la innovación social para ayudar a los más vulnerables.
lunes, 26 de julio de 2010
miércoles, 14 de julio de 2010
La Comunicación Interna
La comunicación interna es un concepto en auge. Todas las empresas desean comunicarse mejor, y no solo para llegar a los clientes, medios o público en general, sino para llegar a "los de dentro": empleados, accionistas y todas aquellas personas de la organización.
Si nos atenemos a la realidad, comunicación interna ha existido siempre. Todas las organizaciones humanas la llevan a cabo consciente o inconscientemente; desde un consejo de administración hasta una entrevista de evaluación, pasando por circulares, órdenes, informes, memorandos... en los que un emisor trata de informar, motivar o influir en un receptor utilizando un código determinado.
Existe la tendencia a pensar que sólo las empresas de cierto tamaño pueden llevar a cabo acciones de comunicación interna. Los mayores recursos de aquéllas hacen posible la dotación de puestos específicos para responsables de la comunicación interna, así como la confección y puesta en práctica de planes y actividades concretos.
La afirmación anterior no es cierta. En un estudio elaborado por ICADE a finales de 1998, tuvimos la oportunidad de comprobar como la comunicación interna se llevaba a cabo por un 85% por ciento de las empresas consultadas, todas ellas de menos de 200 empleados.
La comunicación es el gran lubricante de la organización, imprescindible para la gestión de la misma. En estas líneas me referiré a las que yo considero "las cinco íes de la comunicación", elementos clave para entender la comunicación interna a las puertas del siglo XXI.
1. IMPULSO
La dirección o gerencia debe impulsar la comunicación interna en todos los canales factibles para que se alcancen los resultados y objetivos de la organización. La comunicación interna debe contar la voluntad del empresario la dirección en impulsar los cambios. Hay una gran relación entre la comunicación interna y los estilos de dirección. Si se analiza el proceso de dirigir, y se conviene que este comprende al menos la planificación de objetivos, la toma de decisiones, la solución de los problemas de la empresa, vemos que los individuos que la forman pueden estar implicados en posiciones muy variadas, en función de su papel en el proceso de comunicación. Hay una correlación muy estrecha entre un buen nivel de comunicación interna y un estilo de dirección participativo; por contra, los niveles más bajos de comunicación interna (en cantidad y calidad) están asociados a estilos de dirección autoritarios.
2. INNOVACIÓN
La voluntad para el cambio es otra de las claves de la comunicación interna. De la orden verbal a las intranets o los universos virtuales hay un campo de actuación que debe ser abonado por la innovación, la propensión al cambio y las expectativas de conseguir mejores resultados que los actuales.
La innovación supone en primer lugar innovación tecnólogica: Sustituir herramientas de comunicación anticuadas (soportes en papel, formatos antiguos...) por otras que resulten eficaces para la Pyme, es el primer paso para mejorar. Las redes internas (intranets) han desalojado en gran parte los memorandos, las notas internas y las reuniones, pero han puesto en evidencia los peligros de la saturación de información, con discos duros llenos de correos no leídos.
Ante toda esta avalancha tecnológica debe haber una adecuación a las necesidades reales de comunicación interna de cada organización.
3. IMPLICACIÓN
Este punto marca el objeto mismo de la comunicación: poner en común, hacer común. La comunicación interna persigue que los miembros que participan en el proceso se involucren en la toma de decisiones y se identifiquen con un proyecto común. Ya nadie duda de que cada vez resulta más difícil que una organización se desarrolle sin implicar de una manera u otra a los individuos que la integran.
Se habla cada vez más de los "canales personales de comunicación", que son los que llegan de manera más directa a los miembros de la organización. Estos canales personales han de llevarse a cabo teniendo en cuenta una serie de preceptos:
a) respetando los canales de comunicación establecidos
b) identificando la necesidad de comunicación-información que requiere cada persona en cada caso.
c) estableciendo un sistema sucesivo de delegación y participación en objetivos, por el cual los objetivos finalmente sean DE TODOS.
Un joven ejecutivo de banca se me quejaba amargamente de que siempre se enteraba de las noticias por boca de sus compañeros, por "radio macuto": Cotilleos sobre el interventor, rumores sobre el estado del banco, posibles subidas de sueldo... ¡Ya solo me falta que el despido me lo comunique la señora de la limpieza!
4. INFORMACIÓN
Información y comunicación son dos términos que a veces actúan como sinónimos. Sus significados son tan parecidos que muchas veces se confunden. Para nosotros, la información es el quid, el objeto de la comunicación interna.
La mejora de la información que se comunica al personal está expuesta a una serie de riesgos, o más bien de percepciones por parte de los directivos. ¿por qué un ejecutivo desconfía a la hora de facilitar información?
Lleva tiempo y cuesta dinero.
En realidad, los niveles inferiores no requieren mucha información.
No es posible poner todo al corriente de todos.
Proporcionar información y fomentar el diálogo implican riesgo de suscitar preguntas delicadas que ni los directores ni los mandos intermedios están en condiciones de responder.
Los asalariados, y en particular los sindicalistas pueden aprovechar la información que reciben para poner en aprietos a la dirección.
Para evitar este tipo de riesgos, las empresas más evolucionadas están implantando lo que se denomina el Plan de Comunicación Interna. De los rígidos organigramas verticales de información, sobres cerrados con el remitente y el destinatario, se está avanzando hacia redes globales de comunicación dentro de la empresa. En opinión de Daniels, ser global significa "intercambiar información en todo momento y lugar con cualquier persona de la organización, en vez de comunicarse verticalmente a través de organismos rígidos con funciones de organización específicas."
Un Plan de Comunicación interna puede ser de extraordinaria ayuda para las pequeñas y medianas empresas, que verán regulada su forma de dirigirse a los empleados (comunicaciones verbales o escritas) y todos sabrán que cauces seguir para transmitir información, datos, quejas o sugerencias del día a día.
Un buen Plan de comunicación interna prioriza la información y la clasifica para no caer en el peligro de la confidencialidad o del exceso de información (las full baskets).
En definitiva, se trata de regular y compartir la información dentro de los limites que se establezcan por la propia empresa.
5. IDENTIDAD
Finalmente, la identidad aparece como la plena identificación de la comunicación interna con la cultura de la compañía. Una comunicación bien entendida genera valor para la empresa, puesto que contribuye a que los empleados asuman los valores, estilo organizativo y modus operandi de la misma.
Todo lo que se comunica debe estar en consonancia con lo que se es (o se quiere ser). Un pacifista no pude acudir a un debate televisado manifestándose con términos agresivos e intolerantes; del mismo modo, una vendedora de la sección de alta perfumería de un gran almacén no puede dirigirse a una desconocida de este modo: "Dime, bonita". En ambos casos, lo que se pretende ser no coincide con las formas de comunicación que se utilizan.
La comunicación interna tiene que afirmar el proyecto empresarial como un modo de identificar a la empresa con el entorno social. Una vez lograda esta identificación "teórica", debe tratar de identificar a todo el personal con dicho modo.
Si nos atenemos a la realidad, comunicación interna ha existido siempre. Todas las organizaciones humanas la llevan a cabo consciente o inconscientemente; desde un consejo de administración hasta una entrevista de evaluación, pasando por circulares, órdenes, informes, memorandos... en los que un emisor trata de informar, motivar o influir en un receptor utilizando un código determinado.
Existe la tendencia a pensar que sólo las empresas de cierto tamaño pueden llevar a cabo acciones de comunicación interna. Los mayores recursos de aquéllas hacen posible la dotación de puestos específicos para responsables de la comunicación interna, así como la confección y puesta en práctica de planes y actividades concretos.
La afirmación anterior no es cierta. En un estudio elaborado por ICADE a finales de 1998, tuvimos la oportunidad de comprobar como la comunicación interna se llevaba a cabo por un 85% por ciento de las empresas consultadas, todas ellas de menos de 200 empleados.
La comunicación es el gran lubricante de la organización, imprescindible para la gestión de la misma. En estas líneas me referiré a las que yo considero "las cinco íes de la comunicación", elementos clave para entender la comunicación interna a las puertas del siglo XXI.
1. IMPULSO
La dirección o gerencia debe impulsar la comunicación interna en todos los canales factibles para que se alcancen los resultados y objetivos de la organización. La comunicación interna debe contar la voluntad del empresario la dirección en impulsar los cambios. Hay una gran relación entre la comunicación interna y los estilos de dirección. Si se analiza el proceso de dirigir, y se conviene que este comprende al menos la planificación de objetivos, la toma de decisiones, la solución de los problemas de la empresa, vemos que los individuos que la forman pueden estar implicados en posiciones muy variadas, en función de su papel en el proceso de comunicación. Hay una correlación muy estrecha entre un buen nivel de comunicación interna y un estilo de dirección participativo; por contra, los niveles más bajos de comunicación interna (en cantidad y calidad) están asociados a estilos de dirección autoritarios.
2. INNOVACIÓN
La voluntad para el cambio es otra de las claves de la comunicación interna. De la orden verbal a las intranets o los universos virtuales hay un campo de actuación que debe ser abonado por la innovación, la propensión al cambio y las expectativas de conseguir mejores resultados que los actuales.
La innovación supone en primer lugar innovación tecnólogica: Sustituir herramientas de comunicación anticuadas (soportes en papel, formatos antiguos...) por otras que resulten eficaces para la Pyme, es el primer paso para mejorar. Las redes internas (intranets) han desalojado en gran parte los memorandos, las notas internas y las reuniones, pero han puesto en evidencia los peligros de la saturación de información, con discos duros llenos de correos no leídos.
Ante toda esta avalancha tecnológica debe haber una adecuación a las necesidades reales de comunicación interna de cada organización.
3. IMPLICACIÓN
Este punto marca el objeto mismo de la comunicación: poner en común, hacer común. La comunicación interna persigue que los miembros que participan en el proceso se involucren en la toma de decisiones y se identifiquen con un proyecto común. Ya nadie duda de que cada vez resulta más difícil que una organización se desarrolle sin implicar de una manera u otra a los individuos que la integran.
Se habla cada vez más de los "canales personales de comunicación", que son los que llegan de manera más directa a los miembros de la organización. Estos canales personales han de llevarse a cabo teniendo en cuenta una serie de preceptos:
a) respetando los canales de comunicación establecidos
b) identificando la necesidad de comunicación-información que requiere cada persona en cada caso.
c) estableciendo un sistema sucesivo de delegación y participación en objetivos, por el cual los objetivos finalmente sean DE TODOS.
Un joven ejecutivo de banca se me quejaba amargamente de que siempre se enteraba de las noticias por boca de sus compañeros, por "radio macuto": Cotilleos sobre el interventor, rumores sobre el estado del banco, posibles subidas de sueldo... ¡Ya solo me falta que el despido me lo comunique la señora de la limpieza!
4. INFORMACIÓN
Información y comunicación son dos términos que a veces actúan como sinónimos. Sus significados son tan parecidos que muchas veces se confunden. Para nosotros, la información es el quid, el objeto de la comunicación interna.
La mejora de la información que se comunica al personal está expuesta a una serie de riesgos, o más bien de percepciones por parte de los directivos. ¿por qué un ejecutivo desconfía a la hora de facilitar información?
Lleva tiempo y cuesta dinero.
En realidad, los niveles inferiores no requieren mucha información.
No es posible poner todo al corriente de todos.
Proporcionar información y fomentar el diálogo implican riesgo de suscitar preguntas delicadas que ni los directores ni los mandos intermedios están en condiciones de responder.
Los asalariados, y en particular los sindicalistas pueden aprovechar la información que reciben para poner en aprietos a la dirección.
Para evitar este tipo de riesgos, las empresas más evolucionadas están implantando lo que se denomina el Plan de Comunicación Interna. De los rígidos organigramas verticales de información, sobres cerrados con el remitente y el destinatario, se está avanzando hacia redes globales de comunicación dentro de la empresa. En opinión de Daniels, ser global significa "intercambiar información en todo momento y lugar con cualquier persona de la organización, en vez de comunicarse verticalmente a través de organismos rígidos con funciones de organización específicas."
Un Plan de Comunicación interna puede ser de extraordinaria ayuda para las pequeñas y medianas empresas, que verán regulada su forma de dirigirse a los empleados (comunicaciones verbales o escritas) y todos sabrán que cauces seguir para transmitir información, datos, quejas o sugerencias del día a día.
Un buen Plan de comunicación interna prioriza la información y la clasifica para no caer en el peligro de la confidencialidad o del exceso de información (las full baskets).
En definitiva, se trata de regular y compartir la información dentro de los limites que se establezcan por la propia empresa.
5. IDENTIDAD
Finalmente, la identidad aparece como la plena identificación de la comunicación interna con la cultura de la compañía. Una comunicación bien entendida genera valor para la empresa, puesto que contribuye a que los empleados asuman los valores, estilo organizativo y modus operandi de la misma.
Todo lo que se comunica debe estar en consonancia con lo que se es (o se quiere ser). Un pacifista no pude acudir a un debate televisado manifestándose con términos agresivos e intolerantes; del mismo modo, una vendedora de la sección de alta perfumería de un gran almacén no puede dirigirse a una desconocida de este modo: "Dime, bonita". En ambos casos, lo que se pretende ser no coincide con las formas de comunicación que se utilizan.
La comunicación interna tiene que afirmar el proyecto empresarial como un modo de identificar a la empresa con el entorno social. Una vez lograda esta identificación "teórica", debe tratar de identificar a todo el personal con dicho modo.
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